Viņš apraksta, kā šo sistēmu ir ieviesis un pilnveidojis ikoniskajā "General Electric". Velša sistēma darbojās tā, ka katram vadītājam savi padotie bija jānovērtē A, B, C, D kategorijā, kur A un D kategorijā katrā bija jānokļūst aptuveni 10% no kopējā darbinieku kopskaita. A bija superlabie, kuriem jāpiedāvā paaugstinājums un citi labumi, bet D – vājie, kuri nekavējoties jāatlaiž no darba. Pirmos trīs gadus vadītājiem esot viegli savējos tā grupēt, jo katrā vietā parasti ir pietiekami daudz vāju darbinieku un vismaz sākumā nav problēmu sameklēt atlaižamos kandidātus.

Grūti paliekot trešajā gadā, jo tad visi, kurus acīmredzami vajadzēja atlaist, jau ir atlaisti un jāsāk atvadīties arī no salīdzinoši labiem darbiniekiem. Džeks uzstāj, ka šāda piespiedu atlase jākultivē sistemātiski, lai rezultātā izveidotos superaugstas kvalitātes komandas.

Karjeras laikā cauri manām dzirnām ir izgājuši daudzi simti cilvēku. Piemēram, pirms pāris nedēļām Denverā notika ALA (Amerikas latviešu apvienība) rīkots latviešu valodas skolotāju seminārs. Mēs savā mājā izmitinājām divas skolotājas no Mineapoles. Liels bija mans pārsteigums, kad saviesīgajā pasākumā atpazinu divas izbijušas darbinieces, kuras dažādos laikos bija strādājušas VAR un "Fortech" datorfirmās, bet tagad jau daudzus gadus dzīvo ASV. Pasaule ir maza, un pat Amerikā no saviem bijušajiem darbiniekiem man neizbēgt.

Gandrīz katrs uzņēmums reizi piecos līdz septiņos gados piedzīvo finansiālu krīzi, kad gluži vienkārši "gali neiet kopā". Tehnoloģiju uzņēmumos 60–80% no visām izmaksām ir darba algas. Mana metode lielās krīzes laikā ir ļoti vienkārša. Paņemu ekseli ar visiem darbiniekiem un sagrupēju to dilstošā secībā – no dārgākā cilvēka līdz lētākajam. Šādā mirklī visbīstamāk ir būt par labi apmaksātu "biznesa attīstības direktoru", t.i., par tādu, kurš ir dārgs, bet bez kura var iztikt, savukārt visdrošāk ir būt par praktisku, grūti aizstājamu darba darītāju, no kura ir atkarīgi uzņēmuma pašreizējie ienākumi. Krīzes laikā parasti valda panika un domāšana ir orientēta uz izdzīvošanu šodien.

Cita situācija, kad darbinieks jāatlaiž, ir, kad viņš gluži vienkārši neprot darīt to, ko no viņa prasa. Te, protams, var jautāt – kāpēc tad viņš vispār tika ņemts darbā konkrētajā amatā? Vai priekšnieki spēj pastāstīt, kas tad tieši un konkrēti šim darbiniekam ir jādara, un vai darba organizācija uzņēmumā ir tāda, ka minētais darbinieks savus pienākumus spēj paveikt? Bet, ja nu tu esi pieteicies par kuģa mākslinieku, bet zīmēt neproti – kā Ostaps Benders "12 krēslos", tad neapvainojies, ka tevi atmasko un izvada no kolektīva ar kāju pa pēcpusi.

Bieži esmu saskāries ar gadījumiem, kad darbinieka viedoklis par viņa vietu un lomu uzņēmumā ļoti atšķiras no tiešā vadītāja uzskatiem šajā jautājumā. Šīs situācijas parasti ir visnelāgākās, jo bojā cilvēku savstarpējās attiecības un līdz ar to arī klimatu kolektīvā. Cilvēks pēc savas dabas ir godkārīgs un ambiciozs radījums. Līdz ar to viņš grib būt dēvēts par prezidentu, vismaz viceprezidentu, attīstības direktoru vai vēl kādā skanīgā vārdā. Viņš līdz sirds dziļumiem grib būt svarīgs, viņa godkāre kliedz un lūdzas pēc tā. Savukārt vadītājs grib, lai viņš dara konkrētas un apnicīgas lietas. Raksta klientiem piedāvājumus, brauc pie viņiem, demonstrē produktus un ved mājās treknus pasūtījumus. Vai raksta programmkoda rindas, vai vismaz cep gardus pīrādziņus. Un te parasti veidojas nelāgas pretrunas.

Man kā vadītājam gribas, lai darbinieks risina manas problēmas, savukārt darbiniekam gribas godu, uzplečus, padotos un nepārtrauktus algu pielikumus, kuri kalpo kā apliecinājums, ka viņš ir novērtēts. Tas ir normāli, ja cilvēki cenšas uzlēkt augstāk par savu pēcpusi, bet ļoti bieži šis lēciens arī ir iemesls, kāpēc no darba nākas atvadīties. Pašos ļaunākajos gadījumos ir tā, ka darbinieks ir pārliecināts, ka viņš visu dara ideāli, savukārt viņa vadītājs ir pilnīgi pretējās domās. Tā, protams, ir vadītāja atbildība – iespējami atklāti visu izrunāt un atrast pusēm pieņemamu risinājumu. Vai arī, ja risinājums nav atrodams, ātri un mazsāpīgi šķirties.

Triviāli, bet bieži izplatīti atlaišanas iemesli ir zagšana, krāpšanās, dienesta stāvokļa ļaunprātīga izmantošana, kukuļi vai dažādas personīgas atkarības. Lielākā vai mazākā mērā mēs visi esam atkarīgi un sliecīgi izmantot savu stāvokli. Jo caurspīdīgāk uzņēmums ir organizēts, jo vieglāk šādas problēmas var ierobežot, tādēļ ka pilnīgi ar tām tikt galā nevar nekad. Bet nav citu zāļu, kā skaidri uzrakstīt un regulāri atgādināt noteikumus un laiku pa laikam ļaunākos pārkāpējus izlidināt, jo tikai tā palicēji sapratīs, kur smiltīs ir ievilkta tā robeža. Tā arī nesen no darba nācās atvadīties ASV veselības ministram (Health and Human Services Secretary) Tomam Praisam, jo viņš bija bieži lidinājies ar privātām lidmašīnām, bet rēķinu atmaksu atstājis nodokļu maksātāju ziņā. Pat ētiski visai pielaidīgajai Trampa administrācijai šis pārkāpums likās pārāk nopietns.

Dažreiz cilvēkiem nākas krist par upuri varas spēlēm, tai pašai kategorijai pieder situācijas, kad priekšniekam vienkārši nepatīk darbinieka deguns. Piemēram, gandrīz vienmēr, mainoties uzņēmuma īpašniekiem, mainās arī iepriekšējā vadības komanda, šīs spēles esmu pieredzējis vismaz četrās sērijās. Runa te ir gan par lojalitāti, gan arī par jauno saimnieku vēlmi visiem demonstrēt, kurš ir saimnieks un kuram ir jāklausa. Šādas situācijas gadiem vērojam Latvijas valsts uzņēmumu un iestāžu vadībā un ir galvenais iemesls, kāpēc uzskatu, ka vairums valsts uzņēmumu ir jāprivatizē un valsts funkcijas jānodod ārpakalpojumos privātām kompānijām.

Labi vadīti uzņēmumi parasti ir kaut kas vairāk par precīziem darba pienākumu aprakstiem, struktūrām un kompetenču modeļiem. Man liekas, ka vislabākie uzņēmumi ir kā labi pagatavots ēdiens, kura garšu raksturo jēdziens "umami". Tas ir tā, kad katra ēdiena sastāvdaļa ir savā vietā un tikai visas sastāvdaļas kopā veido garšas simfoniju. Umami ir grūti uzrakstīt receptē, un tikai daži pavāri spēj tādu ēdienu pagatavot, bet rezultāts ir tāds, uz ko mums visiem ir jātiecas.

Pārējos mana bloga ierakstus vari izlasīt šeit.